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国有文化企业“白皮书”日前发布，这是中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室连续第三年发布年度报告。三本书以详实的“海量”数据，勾画出国有文化企业的发展轨迹。这三本书也是一条线索，从 初的“摸清家底”到现在的“问诊把脉”，表明完善文资监管体制后，对国有文化企业的认识在深化，其中的发展规律更清晰，未来发展的路径更明确。
对比前两本“白皮书”， 新版的“白皮书”它 大的特点是不回避问题，而且通过研究提出对策，为国有文化企业发展贡献智力。尤其是面对互联网发展的新形势以及国民经济的新环境，提出国有文化企业要加强顶层设计、进行战略性布局的重大问题。
1.要整合资源向文化集团迈进
从“白皮书”呈现的数据“盛宴”中，一组数据 有分量：截至2013年末，全国国有文化企业共计12159家，同比增长12%；资产总额22420.2亿元，同比增长23.1%；利润总额1081.2亿元，同比增长23.2%，表明国有文化企业保持了稳健发展态势。而在第六届全国“文化企业30强”中，国有或国有控股企业21家，占总数的70%，主营收入和净资产均占入选企业主营收入总和的80%，也反映了国有文化企业作为文化产业的主力军，发展活力和市场竞争力进一步增强。
和自己比、和中小文化企业比，国有文化企业取得的成果和进步是可喜的，但“取法于上，仅得其中；取法于中，故为其下”，放大对比的视角，扩展到与其他央企比、与国际知名的文化跨国公司对比，仍存有较大的差距，只有志存高远才能担当起文化“国家队”的应有责任和使命。
新出版的“白皮书”中，以客观冷静的态度分析问题，正视国有文化企业存在的差距。截至2013年末，全国国有文化企业户均资产1.8亿元，户均年营业收入0.9亿元，无论与其他领域的国有企业相比，还是与国际文化企业相比，国有文化企业是“小、散、弱”。
从国际看，排名前十的国外知名文化企业都是跨地区、跨行业、跨媒体的综合性文化集团。美国的迪士尼集团、新闻集团、时代华纳集团，德国的贝塔斯曼公司，英国的培生集团等文化集团围绕主业实现了多行业、多品种、多模式的混合经营和服务，业务范围覆盖4个以上的主要文化行业，涉及音乐、出版、多媒体、电视广播、报纸杂志、主题公园、印刷工业等各个生产和服务领域，成为影响全球的综合性文化集团。比如迪士尼开展了从影视娱乐到电视网络到主题公园，再到服饰、玩具和食品等迪士尼品牌的全产业链开发，拓展综合实力，进入了“世界500强”。
随着产业发展的相互融合和渗透，经营业态的多元化是文化产业发展的重要趋势，是市场经济成熟发展在文化产业领域的体现。当前，国际文化企业间的竞争，已不是一个产品与另一个产品的竞争，，而是一条产业链与另一条产业链的竞争。从经济影响力、文化影响力的角度考量，跨行业、多元化文化企业集团的打造，应成为下一阶段国有文化企业改革发展的重要目标。
多元不是“盲目多元”，而是“相关多元”，现阶段国有文化企业多元经营应该是在核心产品与产业支撑下的相关多元。一方面，建立在核心产品与产业基础上的核心竞争力是开展多元化经营的基础和前提；另一方面，建立在共同核心内容、市场、生产、技术等方面，相关业务间的价值活动能够共享互相关联的“相关多元”经营战略。
“白皮书”中建议，加快国有文化企业发展，要从国家文化发展整体利益出发，充分借鉴国外文化企业及我国中央企业的成功经验，遵循战略协同、资源优化配置的原则，采取市场化整合、行政划拨等多种手段，切实推动国有文化企业之间的多元重组，培育一批产业链完整、市场控制力强的大型文化企业集团，使之成为推动文化产业布局和结构战略性调整的主导力量。
2.要并购重组实现跨行业多元化发展
截至2013年末，我国A股市场共有国有控股文化上市公司17家，总股本合计151亿股，比2012年末增长了7.8%，总市值合计达1937.2亿元，比2012年末增长了62.7%，国有控股文化上市公司已成为我国文化市场上的重要力量，并购重组也成为国有文化企业改革发展的“助推器”。
在企业做强做大的过程中，并购重组是 有效率的途径。并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购。纵观国际文化产业发展史，迪士尼、威望迪等全球领先的文化产业集团都是通过一系列的混合并购逐步发展成为业务覆盖各大洲、产品涵盖各领域的“文化航母”。
据“白皮书”显示，国有文化企业在破除地区封锁、行业壁垒和所有制界限方面积极探索，推动了跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组，努力壮大企业规模，提高集约化经营水平。
在跨地区发展方面，华闻传媒以24.5亿元收购陕西华商传媒及其附属公司，粤传媒以4.5亿元收购上海香榭丽传媒，博瑞传播收购杭州瑞奥和深圳盛世之光，加快了在长三角和珠三角的业务拓展；在跨行业发展方面，中国国际广播电台旗下的国广控股整体收购门户网站中华网，中南出版传媒集团与湖南教育电视台合资成立公司作为湖南教育电视台市场营运主体，华文出版社和合肥报业传媒集团以资本为纽带加强合作，通过跨介质运营发挥资源集聚效应；在跨所有制发展方面，浙报传媒以32亿元收购边锋网络和浩方在线，博瑞传播以10.36亿元收购漫游谷，人民网收购古羌科技，在跨所有制的同时，向网络游戏、网络文学、手机游戏等新兴行业拓展。
虽然我国国有文化企业并购重组取得了一定的进展，但相比民营文化企业此起彼伏的活跃并购，国有企业在各行业各领域之间的并购还面临诸多限制，这与通过联合重组实现做强做大的发展目标不相适应，必须从顶层设计上打破分块管理模式，以适应文化产业的发展趋势。
“白皮书”中建议，用好国有资本经营预算和文化产业发展专项资金等财政政策，通过补充国有资本金、项目补助、贷款贴息等手段，切实推进国有文化企业的并购重组；调动金融机构积极性，发挥并购贷款、银团贷款等金融工具的杠杆作用，缓解国有文化企业在并购重组中的资金压力；利用资本市场平台优势，以上市国有文化企业为平台，通过增发、配股等融资方式，推进并购重组；促进中央和地方间文化企业的融合，中央企业可通过控股或参股的形式实现对地方国企业的整合，打造在全国范围内具有领先优势的大型企业集团。
3.要深度融合加速科技创新转型
中国出版集团的“易阅通”平台，项目总投资6670万元，其中，国资预算资金支持2625万元，自筹资金4045万元。这个全球数字资源聚合与服务工程，聚合了大量的国内外数字资源，已与上海图书馆等100多家国内图书馆等机构用户开始交易，并借助与国际渠道商的合作，打通了销往海外4万多家图书馆和几百万个人用户的营销渠道，打通了中国数字出版国际传播的高速路。
像中国出版集团一样，还有53家中央文化企业的全流程数字化转型升级项目得到了支持。2013年，财政部联合中宣部、新闻出版广电总局，发起实施了“中央文化企业数字化转型升级项目”，介绍预算资金1.68亿元，支持这些中央文化企业搭上数字化“快车”。
科技创新是文化发展的重要引擎，不断丰富文化发展的内涵、加快文化演进的步伐、延伸文化传播的领域。互联网等高新技术与文化融合衍生的新兴文化业态，代表了文化产业发展的方向，推动着文化产业结构不断升级。然而，国有文化企业较为缺少“互联网基因”，应对网络化和数字化浪潮反应较慢。
值得注意的是，国外知名文化企业已有50%以上的业务集中在新兴文化产业和文化传播渠道上，投入了大量的科研资源，成立研发部门，改变原有传统文化产业运行模式、传输方式和渠道，产生了基于数字化、网络化、信息化为主要特点的双向互动的文化产品市场和发展平台，占领新技术的“制高点”，进一步增强自己的市场竞争力。
国有文化企业脱胎于传统事业单位，在文化科技创新日新月异的背景下面临着迫切的技术改造和转型升级任务。依托原有资源、品牌优势及时转型，依托先进技术驱动升级，是应对全球文化产业变局、提升整体实力和核心竞争力的必由之路。“白皮书”指出，要把文化体制改革和科技体制改革结合起来，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的文化技术创新体系，推出一批有较强支撑力的文化科技攻关成果。要强化互联网思维，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系。
4.要理顺机制建立现代企业制度
财政部下达2013年中央文化企业国有资本经营预算资金8.32亿元，比2012年增加66%；支持中央文化企业实施55个项目，比2012年增加34%，着力推动中央文化企业兼并重组、文化科技和内容创新及文化“走出去”。
过去一年多时间，财政部中央文资办大胆探索，进行机制创新，着力增强政策的针对性、有效性，加大国有资本经营预算扶持，充分发挥财政资金对国有文化企业的引导带动作用，帮助企业形成自我发展能力和可持续发展能力。
国有文化企业集聚了 优质的文化品牌和产业资源，在我国文化发展格局中应具有战略地位。要从战略高度认识国有文化企业的重要意义，对国有文化企业发展进行整体布局，形成围绕产业发展规律、打造主业核心竞争力的整体规划，助推国有文化企业做强做大。
推动国有经营性文化单位转制为企业，只是文化体制改革的第一步。推动已转制文化企业完善法人治理结构，建立现代企业制度，是巩固文化体制改革成果、推动改革向纵深发展的关键。十八届三中全会提出，继续推进国有经营性文化单位转企改制，加快公司制、股份制改造。目前，由财政部代表国务院履行出资人职责的一百余户中央文化企业中，按照《公司法》登记注册的企业只有13家，深化改革的任务仍相当繁重。
“白皮书”提出，下一步的改革中，要积极转变政府职能，按照政企分开、政事分开原则，推动党政部门与其所属的文化企事业单位进一步理顺关系。建立党委和政府监管国有文化资产的管理机构，实行管人管事管资产管导向相统一。在企业层面，要按照创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的要求，推动国有文化企业进行规范的公司制或股份制改造，健全董事会、监事会和经营管理层，明确所有者、经营者各自职责，建立权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。建立健全国有文化企业综合绩效考核体系，加大社会效益考核权重，完善始终把社会效益放在首位、实现社会效益与经济效益有机统一的体制机制，进一步释放国有文化企业发展活力。
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