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创业者要想杀出重围，奠定公司在行业里的优势地位，取决于公司的创业硬核是否足够强大。什么是创业硬核？创业硬核又如何支撑创业公司在从1到100的新征途中实现突破？
文 | 本刊记者 王雷生 编辑 | 马吉英
刘传军时常还会想起2016年时做出的“暂缓”决定。
当时成立不到两年的美菜实现了急剧扩张，报表上的数据非常漂亮，但是2016年春节过后，作为CEO的刘传军与团队和投资人沟通后，觉得“应该慢下来”。
创业前两年，美菜的员工数量大幅增加，业务在高速狂奔，但组织能力却没有相应的快速提升。“业务奔跑脱离了能力提升，中间就会有一段脱节的过程，需要做内部的调整升级和运营。”美菜投资人、顺为资本合伙人程天回忆。
于是，美菜将2016年底覆盖全国的城市数量从100个调整为30个，放慢节奏，把一部分精力投入到组织能力的提升之中，招聘新鲜血液，组织内部培训，同时优化盈利水平。大半年的调整之后，2017年9月，美菜重新开始高速增长。
这个过程，程天称之为“在高速行驶中换轮胎”。
奔跑中的类似调整，几乎是每一个创业公司都绕不开的经历。如果说从0到1阶段，创业者是在培养商业感觉，那在从1到100的阶段，创业者所面对的可能已经是商战里的血雨腥风。
创业者要想杀出重围，奠定公司在行业里的优势地位，取决于公司的创业硬核是否足够强大。
什么是创业硬核？
在《中国企业家》看来，创业硬核一方面包括核心竞争力的主要元素（如技术创新、团队实力、资金实力等），另一方面，这还是一个更适用于年轻、成长性公司的概念，因此经常被拿来衡量年轻公司的组织进化能力、团队学习能力等要素，也是这个概念至关重要的组成部分。
当创业环境被贴上“降温”的标签、不少创业公司开始由粗放扩张向精细化运营转型时，创业硬核的寻找与修炼，显得尤为重要。
在某种程度上，创业硬核代表着一家公司的壁垒与护城河。在过去几年，人们经常用模式创新还是技术创新来界定一家公司是否有含金量，但创业硬核的概念更综合、更丰富——这也更符合真实的商业世界。即便是一家被贴上商业模式创新标签的优秀公司，在技术创新上的得分也不可能太低。
早在2011年，硅谷知名风险投资人马克·安德森就曾发表过一篇名为《为什么软件正在吞噬世界》的文章，指出每一个行业的每一家公司现在都是一家技术公司（或者是一家濒死的公司）。而把自己视为技术公司，也会增加成功的机会。
需要强调的是，跟刀光剑影的市场厮杀相比，寻找创业硬核更强调的是企业自身能力的提高，比如内部流程与制度的完善、组织架构优化、团队融合等，偏佛系，而非你死我活、剑拔弩张。
组织进化
纵观近20年中国创业史，也是中国企业组织变革的历史。
近半年多，云从科技在寻找从内部蜕变的方式。创业4年，云从科技经历了估值从1.85亿到230亿元的猛涨，员工数从20多人涨到1000人，一些曾经出现在技术类创业公司的问题，诸如产品研发决策不严谨、内部协同不足等问题开始出现。
云从决定向华为学习，引入IPD体系（Integrated Product Development，集成产品开发体系）。
引入IPD被认为是华为成长为世界通信巨头的关键一跳。1999年左右，华为正值高速增长，但是研发效率、产品质量、研发费用、人均效益等方面存在诸多问题。华为决定用自己一年利润——4800万美元（当时约5.6亿元人民币）聘请IBM进行变革。
云从IPD变革的主要参与者之一、云从科技高级副总裁杨桦将该过程形容为，在原来三层平房的基础上盖一栋100层的高楼。过程不乏痛苦，但这样的改变却不得不发生。
“我们从一个人涨到七十人之前，效率非常高，做很多事情就是吼一嗓子——弟兄们赶紧冲，没有什么分工。随着项目增多，开始遇到管理问题。”商汤科技CEO徐立曾对《中国企业家》表示。
在他看来，一家公司发展到七十人左右时会遇到一个管理瓶颈，等到五百人时，新的瓶颈又会到来。这几乎是每一个管理者都无法绕过的“坑”。
从2016年开始，商汤每年都在调整组织架构。 近一次它将原本偏矩阵式管理的组织结构调整成事业群为主的组织结构，迎接新业务增长的挑战。
“创业公司需要分清主次。从0到1阶段， 重要的是生存，要把一切力量投入到模式打磨和业务增长当中，容许混乱的存在。当这些都实现平稳，接下来就要考虑组织的变革。”一位管理咨询师表示。
在杨桦看来，“创业公司不可能一上来就树立很多规矩，但是一定要明确自己的底线在哪里，毫无保留地相信员工，允许他们犯错。但队伍一旦大了，没有规矩就很难带动。”
团队成长
2018年，G7汇通天下创始人、CEO翟学魂“克服了很大心理障碍”做出了一个决定，抱着“完全开放的心态”引入外部合伙人。有人告诉他，要看重leadership，而不是做一个家长。他意识到“仅仅靠早期创业团队是不可能完成我们的梦想的”。
原腾讯副总裁马慈恕⒃识伦芫碚沤芰认嗉碳尤耄直鸬Ｈ喂咀懿谩CFO等重量级角色。
一年多的时间里，G7引进了12个新合伙人，占合伙人总数量的三分之二。“挑战在哪里？就是作为一个创始人，你要面对的事情是怎样用2/3新生力量和1/3的原始创业团队一起往前跑。”翟学魂坦陈。
为了让合伙人团队更好融合，翟学魂也想了不少方法。比如在北京，合伙人都会坐在同一个办公室，出差来的人也会坐在这里，有时大家还一起健身，“低头不见抬头见”，相互熟悉和信任的程度迅速增加。
货拉拉在各个城市铺开时，创始人兼CEO周胜馥花了大量时间组建中层管理团队。他要求候选人必须是激情的、谦卑的，还必须是坚毅的。“创业是一个长期的事情，没有坚强的毅力是不可能坚持下来的。”周胜馥曾说。
曾有一家独角兽公司CEO对《中国企业家》讲起，在公司成立一年多时财务部门只有一个人，后来随着公司发展，财务找到他表示自己的能力遇到了瓶颈，，需要解决的问题超出了知识面。CEO特别信任地说，“没关系，我们一起成长。”
直到后来找到新的财务，他才发现自己想错了，的确需要更专业的人来做专业的事。
北极光创投创始人、董事兼总经理邓峰曾撰文讲述自己看企业时，会从人和团队、项目、创新等三个角度来考虑，他希望创始人富有激情、有自己坚定的价值观、有责任感、领导力很强，但 终要的是“学习能力”，“企业发展的 大瓶颈有时候不是因为钱，而是创始人的学习能力”。
名创优品创始人兼CEO叶国富把“极高的性价比”作为名创优品的第一战略，他研究过优衣库等企业之后决定在设计上投入巨资，他自己也不断提高审美水平，希望把自己塑造成半个艺术家，提高产品美学，这样产品才有设计带来的高颜值和竞争力。
采访时，《中国企业家》问刘传军，“你担心美菜会因为什么倒掉？”
“只有一种可能，就是团队不够强，所以我对人才非常渴求。”刘传军说。
应时而变
2007年10月，金山软件上市，时任总裁兼CEO、著名中关村劳模雷军却发现自己苦心经营的公司市值远不及阿里巴巴、百度等公司。上市计划完成后两个月，雷军选择辞职。
《人物》的《雷军豹变》一文中记载，整两年后，雷军总结出一句话，“要顺势而为，不要逆势而动”。这句话后来有一个更出名也更有争议的版本：“站在风口上，猪都能飞起来。”
在过去几年热钱流动、创业者与投资人躁动的日子里，一个个风口被制造出来，无数公司与创业者实现了从0到1的突破。
风过之后，遍野狼藉。千团大战、全民O2O、共享单车乱战，都成为一段段历史的见证。
其实很多人不知道雷军还有一句话，“只要在台风口，稍微长一个小的翅膀，就能飞得更高。”
在人工智能风还未起的2015年3月，周曦就看到了人脸识别在金融、安防领域的应用前景，带着20多人从中科院重庆研究院离职创业，竞标、研发、打磨、交付，一年之后人工智能热潮涌起，助推这家公司成为计算机视觉“四小龙”之一。
周曦在总结云从的经验时，谦虚地表示，不过是带着团队赶上了一个正确的时机，而且做的事恰好还是有价值的。但从公司 近半年的内部蜕变来看，你会发现起步状态并不是企业持久竞争力的唯一决定因素。
不少创业团队如同曾经的腾讯一样，多次探索之后才能找到自己 擅长也 性感的商业模式。
姚军红2012年创业成立大搜车时，以零售商方式切入，一年后他发现做零售连锁的土壤没有成熟，2014年把方向调整到软件以及SaaS，到2016年底时又切入汽车金融。四年三次更换方向后，大搜车幸运地找到了新目标，并且得到资本的认同。
王宁2014年10月创办Keep后，到2018年3月时就实现了累计用户突破1.2亿的目标，早期他和团队奉行“筑高墙、广积粮、缓称王”，不断优化PGC内容和产品体验。
当王宁带着团队朝着100分进阶的时候，他发现Keep仅仅作为线上产品可能还不够，于是马上着手进入线下满足用户的需求，这也让Keep有了持续增长的动力。
2019年6月18日下午，快手创始人宿华、程一笑向全体员工发了一封内部信，两位创始人反思称，过去每时每刻都在思考产品如何变得更好，却忽视了公司是一个更复杂的产品，一家平庸的公司没有未来。
有媒体将快手宿华与字节跳动创始人张一鸣进行比较，结论是，前者更多的把精力关注在产品，而张一鸣却适时把精力放在了公司更大的未来，这导致了两家公司越来越大的差距。
在这些调整背后，实际上所需要的仍是创业者对于自己目标的认知与坚守。制定战略规划时有三个经典问题，“我是谁”、“我要去哪里”、“我准备怎么去”，只有想清楚前两个问题，并且不断更新自己，才能有更多更清晰的到达路径。
若干年后，当我们再度回顾如今所处的创业时代，也许还会记得倒在不同战场的创业公司的名字，但创始人们早已黯然离场，只留给世人唏嘘感叹。
我们也许会看到另一个阿里巴巴、另一个腾讯、另一个华为正在拔节生长， 终成为一个带着光亮的新地标。
王雷生 wangleisheng@iceo.com.cn
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